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刘强东:“革命”来了!零售业将迎来动荡期

这是京东看到的零售业未来。  作者 | 刘强东  近日,刘强东就零售业变化发表自己的看法,并提出“第四次零售革命”的概念。在刘强东看来,第四次零售革命是建立在互联网电商基础上、又超越互联网的一次革命,它将把人类带入智能商业时代。本文首发于《财经》,由京东授权创业家&i黑马发表。文章略学术,请耐心阅读~  新技术正在给各行各业带来巨大冲击,也把零售业推到了风口浪尖。今天市场上会不断地出现和零售有关的新名词、新标签、新概念、新模式。一个明确的共识是:零售业正处在变革的前夜。  一场暴风雨过后,整个行业会焕然一新:带来一些新的机会,同时也颠覆一些旧的模式。但是必须要看到的是:对零售业来说,变革常在、创新常在。从零售历史来看,今天我们所面临的变革和过去相比并没有什么特别。技术的应用从来都没有在根本上改变零售的本质。所以说,我们并不需要不断地用新词汇去定义一个行业。零售业的本质万变不离其宗:成本、效率、体验。抓住了这一点,我们可以很清晰地看到未来行业的机会。  零售的本质不变,仍然是成本、效率、体验。那么改变的又是什么?其实当下的很多讨论,我们的思维还停留在互联网时代。过去20 年的互联网只是整个零售数字化进程的一个“ 序幕”。互联网改变了交易端,但对供应端的影响还很小。数字化进程的下一幕—— 物联网和智能化—— 对行业的改变会更加深刻、彻底。在我们即将跨入的智能时代,实现成本、效率、体验的方式将变得完全不同。这也是未来零售业创新和价值实现的机会所在。  零售业会走到哪里去? 我希望和大家分享京东是如何思考零售未来的:下一个10 年到20 年,零售业将迎来第四次零售革命。这场革命改变的不是零售,而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化,推动“无界零售”时代的到来,实现成本、效率、体验的升级。  零售不存在新与旧。零售的本质一直都是:成本、效率和体验,这一点从来没有变过。我们回顾一下零售业的历史,就可以非常清楚地看到这一点。  第一次零售革命:百货商店。世界上第一家百货商店在1852 年,打破了“ 前店后厂”的小作坊运作模式。百货商店带来两方面的变化:在生产端支持大批量生产,降低了商品的价格。在消费端,百货商店像博物馆一样陈列商品,减少奔波,使购物成为一种娱乐和享受。由于兼顾了成本和体验,百货店成为一种经典的零售业态,一直延续到今天。  第二次零售革命:连锁商店。1859年后开始走向高潮的连锁商店也是一种经典业态。连锁店建立了统一化管理和规模化运作的体系,提高了门店运营的效率,降低了成本。同时,连锁商店分布范围更广,选址贴近居民社区,使购物变得非常便捷。  第三次零售革命:超级市场。超级市场大约在1930 年开始发展成形。超级市场开创了开架销售、自我服务的模式,创造了一种全新体验。此外超级市场还引入了现代化IT系统(收银系统、订货系统、核算系统等),进一步提高了商品的流通速度和周转效率。  第四次零售革命的序幕。上世纪90年代左右,电子商务开始普及。由于不受物理空间限制,商品的选择范围急剧扩大,使消费者拥有更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系,降低了分销成本,使商品价格进一步下降。  可以看到,从百货商店、连锁商店、超级市场,再到电子商务,零售历史的发展一直围绕着“成本、效率、体验”在做文章。每一次新业态的出现,都至少在某一方面有所创新。而经得起时间考验的业态往往能够同时满足成本、效率和体验升级的要求。  所以说零售的本质是不变的。零售未来可能会演化出更多新的业态,超越今天的想象。但无论它怎么发展,一定还是会紧紧围绕“成本、效率、体验”。  过去是这样,现在是这样,我们坚信未来还会是这样。  零售的本质没有变,那么什么在发生改变? 我们认为:是零售的基础设施一直在升级换代,不断改变“成本、效率、体验”的价值创造与价值获取方式。  准确地说,“ 零售基础设施”这个概念是京东提出来的,以前并没有。京东为什么要提出“ 零售基础设施”? 其实整个零售系统的进化说到底就是信息、商品和资金流动效率的升级。在这个过程中我们注意到一个趋势:信息、商品和资金服务的提供者在一步步走向社会化、专业化。  在最传统的“ 前店后厂”小作坊模式中,不存在什么公共的基础设施。该生产什么、生产多少(信息)、怎么把原材料运到店里(商品)、钱不够了向谁去借(资金),这些问题通常是靠店主的一己之力去解决。  随着现代商业的发展,信息、商品、资金的流动开始逐渐转移到外部,由第三方公司提供专业化的服务。比如:金融体系的创新解决了一部分资金问题,通过向银行借款,而不是靠人情、靠“刷脸”,资金流动变得更有效率。互联网金融出现后,进一步简化了程序,降低了借贷门槛。  在信息流方面,沃尔玛的retail link是一个重要里程碑。上世纪90 年代时,沃尔玛建立了一个与上万供应商共享的零售数据分享平台(retail link), 将销售、库存、门店数据等与合作的供应商进行共享,帮助他们对商品的生产、配送、定价、促销等一系列活动进行优化。  这标志着零售数据不再是某个企业的专有资产,而是大家可以共享、共同利用的公共资源。  商品流动方面,物流也在从自有走向公共服务。早期很多制造商、销售流通企业都自建仓储设施、配置自有车辆和司机。第三方物流公司出现后,不仅实现了规模经济和专业性,还促进了专业分工—— 生产和销售商可以将物流外包出去,自己更加专注于核心价值的创造。在电商物流方面也有同样的趋势: 亚马逊推出的FBA(Fulfillment byAmazon)服务、京东的开放物流,都是把专业的第三方物流服务覆盖到客户端,实现了规模经济和效率提升。  从中我们可以看到很明显的一个趋势:在信息、商品和资金流动效率提升的背后,是一套越来越社会化、专业化的服务系统。社会化是专业化的基础,通过社会化能够更好地实现规模经济和网络效应,提高专业化的水平。最终,信息、商品和资金流的服务会变成像水电煤一样的公共基础设施,将零售业的成本、效率、体验推向新的层次。  所以,京东认为:零售的改变其实是背后零售基础设施的改变。未来零售的业态可以有许多新的形式,但背后的基础设施会越来越社会化、专业化。零售业会演变成为互联、共享的生态。看到了这一点,我们可以去理解即将到来的第四次零售革命。  京东的判断是:第四次零售革命即将来临。  零售业公认的革命有三次:百货商店、连锁商店和超级市场。上世纪90 年代开始的电商大潮虽然改变了零售业的很多方面,但还不能算作一次零售革命,这是因为电商对体验和成本效率的升级还不彻底。在体验方面,纯虚拟空间的展示有局限性;在成本效率方面,电商虽然可以砍掉层层分销的环节,但是履约成本并不低。  第四次零售革命是建立在互联网电商基础上,又超越互联网的一次革命。  过去20 年互联网的普及为零售业数字化奠定了良好的基础,沉淀了大量数据。再加上近几年来计算能力的飞跃和智能算法的突破,为零售业的智能商业化提供了成熟的条件。  不同于以往的三次革命,第四次零售革命将会是颠覆性的。百货商店、连锁商店和超级市场的冲击力强、影响面广、持续时间长,但从创新性质上看,仅仅是围绕“成本、效率、体验”进行渐进式的创新。说到底,它们解决的问题无非是:第一,产品的价格能不能更便宜(成本、效率)? 第二,顾客能不能更方便地购物(体验)?  但是今天,消费者所期望的不仅仅是低价和便捷。比如说,今天消费者面临的困境可能并不是商品短缺,而是选择过剩;不是价格过高,而是品质不齐;不是性能欠佳,而是缺乏个性。如果沿着旧思路,一味控制价格、扩张地盘,并不能解决今天消费者的痛点。今天,“成本、效率、体验”必须被重新定义。  100多年来零售业的发展一直都相当平稳,接下来的第四次零售革命会打破这一惯性,把行业带入动荡期。这会是一个大浪潮,而不是小波浪。零售业的游戏规则需要被重新制定。  今天我们已经能够隐约感受到这样的动荡。我们看到各种新事物不断涌现:拍照即可实现商品搜索和购物的应用,营造沉浸式购物体验的AR、VR 技术,支持自动结账、刷脸付款的无人超市,能够自动下单订购生鲜食品的智能冰箱…… 大家都在不约而同地探索未来零售的新标准。那么,零售未来究竟会走到哪里去? 新的标准和范式会是什么?对今天的零售企业会带来哪些影响?  京东在零售行业深耕十多年,形成了一些洞察和判断,非常愿意和大家分享我们在这方面的思考。  判断趋势首先要分析趋势背后的驱动因素。从历史上看,每一次零售革命都是由两股力量共同推动的结果。这两股力量第一是消费的改变,第二是技术的更新。  消费的变化对零售业态的影响显而易见:城市化促进了消费者的聚集和购买力的集中,催生了百货商店的繁荣;在工作压力增加、生活节奏加快的背景下,消费者对低价与便捷提出更高要求,带来了连锁商店的兴起;随着消费者自我服务意识的觉醒,超级市场的开架销售模式受到欢迎。  同样,技术的更新也与零售业态的改变息息相关。百货商店的背后是大规模生产、产销分离模式的成熟应用;连锁商店依靠的是统一管理和标准化运作的零售组织方式;超级市场离不开现代化信息系统(收银、订货、核算系统等)的支撑。  前三次零售革命,背后都有消费和技术的影子。它们共同作用,牵引零售业务发展的轨迹(图1)。那么,今天推动第四次零售革命的因素是什么呢?  消费的变化:消费主权时代的到来需求个性化(Personalized)是指消费者越来越注重自身个性的表达。他们的关注点从性价比、产品功能等共性特征转向美学设计、价值标签等个性特征,这对产品和零售的适配度提出更高要求。  比如说,未来每个消费者可能都会拥有一个“个人信息账户”,账户内记录了包括肤质特点在内的个人生物信息。根据每个人不同的肤质,可以生成完全个性化的美妆用品提供给消费者。人的需求会变得越来越分散。场景多元化(Pluralistic)是指消费场景会越来越分散,企业和消费者的触点不再局限于单一的商场、网站等高流量入口,而会变得空前丰富。比如说,未来消费者可以通过家里的智能冰箱自动识别鸡蛋、牛奶等常规食品的余量,自动下单;可以对着电视剧中喜欢的服装搭配随手拍照,自动识别售卖来源并实现购买;还可以一边和虚拟助手聊天,一边让它购买朋友最近关注的时尚新品作为生日礼物…… 未来流量中心的作用会弱化,购物场景会变得非常即时化、碎片化。  价值参与化(Participative)是说消费者正在扮演越来越积极的角色,从被动接受和选择到主动影响和创造。比如:爱好、身份、标签相似的消费者可以非常方便地通过网络聚集在一起。他们形成社群,抓住一切机会与品牌互动:从内容创造、设计参与、决策参谋、体验分享到品牌传播…… 最终,消费者会融合在整个价值链条的各个环节,与企业一起创造价值。  可以预见的是,消费变化带来的结果是:客户需求、消费场景和商品产出会变得极其分散。这会给零售活动带来非常大的挑战:如何才能把这些散乱的点有序地串联起来、协同起来? 通过更新的技术可以来实现。  即将到来的智能商业时代赋予我们全新的能力去改造零售业和零售基础设施。必须要强调的是:我们所说的是超越于互联网时代的技术。互联网可以有效连接起分散的顾客、产品和消费场景, 但很难实现协同。而智能商业的协同是建立在“3个I”的基础上: 感知(Instrumented)、互联(Interconnected)、智能(Intelligent)。  感知(Instrumented)指的是智能技术对场景的感应能力变得越来越强,最终使场景能够数据化,把宝贵的数据资源留存下来。例如:京东的叮咚音箱可以感知和识别用户的声音,了解用户需求,并将其数据化;京东智能冰箱能够通过内置的高清摄像头实现图像识别和门箱对拍,让用户不需要手动输入名称就可以实现不同品类食品如蔬果、生鲜、鸡蛋、牛奶等的主动过期提示。感知和数据化是洞察客户需求的基础。  互联(Interconnected)指的是打通不同场景的数据,最大程度地实现数据共享,从而创造更高的协同价值。比如:京东的叮咚音箱不仅仅是一个音箱,它和喜马拉雅FM、E袋洗、京东商城等150 种第三方服务连接,能够灵活地调用不同应用,从而打造了庞大的智能生活生态圈;智能冰箱的背后也是一个生态系统。例如:通过与超市互联,冰箱可以自动下单购买鸡蛋、牛奶等日常商品,保证这些食品不断供。  智能(Intelligent)指的是整个零售系统的智能化水平会不断提升优化。例如:未来零售会实现更精准的销售预测、更高转化率的商品推荐、更合理的配送路线规划、更符合需求的库存计划等。随着数据的完善和算法的迭代,产品的生产、推荐、交付都会变得越来越精准,各个模块之间的组合也会变得极其灵活。  消费和技术就像DNA的双螺旋结构一样,是相互联系、相互配合的。消费端的变化代表了第四次零售革命的方向。但如果没有智能技术的支撑,这一切都是空谈。技术端的更新则为第四次零售革命提供了支撑。消费与技术两股力量绞合在一起,带来第四次零售革命。  所以未来的零售图景会是什么样呢? 消费端的变化(3 个P)加上技术端的更新(3 个I),交叉组合后得出的其实就是两个关键词:无界、精准。  无界,就是从“N→1”到“1→∞”。过去的互联网时代是中心化的(N →1):N多个网民上同一个网页,网页就成了流量的中心。未来我们会走到1→∞的时代,也就是一个人会面对无数多的屏、无数多的场景、无数多的入口。今天的流量中心会变得不重要,真正重要的是以客户为中心。对于零售来说,未来一定是无界的—— 无处不在、无时不在。  当购物的入口变得极为分散、多变时,固守单一平台的零售商会非常脆弱。而新型、数字化的零售基础设施就变得非常重要,通过它可以更高效地服务于多元多变的场景。  精准, 就是从“ 大众市场”到“ 人人市场”。过去的零售和生产活动是以品类和市场为单位进行管理的,瞄准的是大众市场,提供的是批量商品,难以满足每个人独特的需求。未来的感知技术将会赋予我们洞察每个消费者个性化需要的能力,并且我们可以通过连接外部资源灵活地实现个性化需求,还可以通过智能算法使互动和交付更高效。这就是说,未来的零售一定会越来越精准,否则无法达成“成本、效率、体验”,一定会被淘汰。  无界,代表的是宽度。精准,代表的是深度。在这幅未来的零售图景里,零售企业如何兼顾拓宽和加深? 一定是借助数字化、智能化的零售基础设施。说到底,只有创新的技术应用才能不断突破零售生产率边界,实现体验和成本效率的同时升级(图2)。  在第四次零售革命所定义的“无界零售”图景里,体验的升级不仅仅是“便捷”,还是对消费者需求的理解(比你懂你)、连接(随处随想)和实现(所见即得),最终消费者可以随时、随处地满足随心的需求。成本和效率的升级也会更依赖智能技术,并且跨越企业的边界,在整个零售系统内实现资金、商品和信息流动的不断优化。  零售基础设施在未来的“ 无界零售”图景里扮演非常重要的角色。这是因为它是串联起消费变化和技术更新的重要载体(图3)。未来消费的需求和场景会变得极为多元、分散,零售企业需要一整套覆盖信息、商品和资金流的全新支撑体系。当这套体系是公共的基础服务时,能够更有效地实现资源的统一协调,最大化共享的价值。  比如,现在每个零售企业都很重视对消费者的研究,会做用户画像。但是现在企业得到的信息都是碎片化的,因为每家都只有一部分的信息, 无法拼凑起一幅完整的画像,所以目前我们对用户的理解非常有限。通过数据的协同(零售基础设施之一),我们能全天候地覆盖一个顾客,了解他的偏好和消费场景,用户画像就会变得非常准确。这就是公共基础设施的价值。  为了更好地实现资源的统一协调,京东认为未来一流的零售基础设施应该具备三大特征:可塑化(Scalable)、智能化(Smart)和协同化(Synergetic)。  可塑化(Scalable), 指的是零售的基础设施具有很强的适配能力,满足不同合作伙伴的不同需要—— 比如说,既能满足大型综合电商的供应链管理需要,又能适配个人微商/网红的电商业务。这意味着基础设施的服务商一定要有开放的心态和灵活的组织,最重要的是:还要具有制定和执行服务标准的号召力。  京东物流在多年运营的基础上向社会开放,不仅仅是输出,还会连接社会化的物流一起提供多样化的服务;不仅仅是连接,还会输出物流服务的标准,最终和全社会一起为降低社会物流总成本而贡献价值。  智能化(Smart),指的是零售的基础设施要依托数据,以及基于数据的算法,输出智能化的解决方案,不断提升零售系统的整体效率。智能化是全方位的,从采购端、物流端、消费端到服务端都有巨大的提升和服务空间。这意味着一流的零售基础设施服务需要覆盖全链条的数据,具备零售领域的专业知识,从而更有效地对外赋能。京东有超过十年的商城自营经验,积累了从采销、物流、营销到售后服务等各个环节丰富的专业知识,在零售全流程的智能化上进行了积极、有效的探索。未来京东会进一步输出这些能力,与零售伙伴一起分享、成长。  协同化(Synergetic),指的是信息、商品、资金流服务的组合可以互相强化,形成合力。比如数据+ 金融=更低的坏账率,物流+金融=无缝的供应链金融服务,数据+ 物流=更快的周转率和更低的库存。不同服务的组合能够带来额外的附加值。这说明未来一流的零售基础设施服务商一定会走向“软硬结合”:既要上得了天—— 贯通数据和金融,又要下得了地—— 干得了物流的苦活、脏活、累活。京东在物流领域进行了大量投入,建立了竞争壁垒,同时又在金融和数据领域快速发展,在未来会与社会分享更多的协同价值。  随着可塑化、智能化、协同化零售基础设施的完善,零售未来的生态会彻底变革与重构。零售基础设施一定是开放、赋能的。它不是消灭今天许多的零售业态,而是与它们融合在一起,共同发展。它影响的不仅仅是消费领域,还包括流通领域,最终给整条供应链(从订单到生产、到终端、再到消费)带来翻天覆地的变化。    未来零售的本质是什么? 我想仍然应该是成本、效率和体验。但是创造价值和实现价值的方式一定会改变。  在即将到来的第四次零售革命中,智能技术会驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化,在供应端提高效率、降低成本,在需求端实现“比你懂你”、“随处随想”“所见即得”的体验升级。未来零售基础设施会变得极其可塑化、智能化、协同化。  这是京东看到的零售业未来。本文链接:

对了一个APP开发初手来说,可能心里有很多的疑惑:  屏幕设计为多宽,宽度是不是应该设置为百分比;  按钮大小多大,怎么排列,文字字体用多大的?什么字体显示好看?图标多大,怎么用色?界面怎么布局?等等很多的问题,这篇文章就是专门为你们准备的。。。本文链接:

“别说收钱,免费都不会有人去。”  在共享雨伞、充电宝以及睡眠仓火爆之后,北京街头又出现了共享健身仓。半个月融资2轮估值过亿,“2017年第六个风口”……共享健身仓大有乘风而上之势。  而“光猪圈健身”创始人、前青鸟健身董事长王锋在接受创业家&i黑马采访时,则给共享健身仓泼了一盆冷水,不,是冰水。  在王锋看来,类似共享健身仓,以及“禁止教练推销”这样的创新模式迟早会被淘汰。而对于新型互联网健身房之所以快速开店扩张,是因为单店营收有上限,需要薄利多销才能实现盈利的说法,王锋更是言辞激烈,“这根本就是胡扯,忽悠投资人的。”以下是王锋的口述,经创业家&i黑马编辑。  健身房这个行业,它不是共享的事。新出来的共享跑步仓(创业家&i黑马注:健身仓),4平米,你扫二维码进去,一个人闷在屋子里跑,按分钟收费,谁会去呢?这不是按摩、吃美食,一个人很享受,健身是反人性的苦活。所有的服务行业,人性是第一位的。反人性的东西,绝对不行,因为用户去健身仓一看,气都喘不过来。  类似这样的健身仓是完全失败的东西。别说收钱,免费都不会有人去。  中国的健身行业从2001年开始发展,准确来讲就是申奥成功的那一年。借着申奥,青鸟健身搞了一系列大型宣传活动。那时,中国人才知道,原来有这样的健身房。  后来,很多创业者都一窝蜂地涌进健身行业,但他们忽略了这个行业与其他行业的本质区别:健身是一个反人性的苦活。能进健身房的人本来就不多,在你主推年卡的情况下,其中能够坚持下来的人又是少之又少。办卡后人们都觉得很亏,亏一次两次,不会亏第三次。所以说,年卡是卖不下去的,这是一个消费心态的问题。  这么多年过去,大家学的规矩也好,运作方式也好,依然是美国过去的那一套。美国是从大健身房过渡到以小型健身房为主,过去也卖年卡或三年卡,而现在销售月卡,欧洲和澳大利亚也都卖月卡。它为什么不卖年卡?这是社会发展到这个程度的市场需求。  但这套东西搬来中国水土不服。“卖年卡”只是其中一个原因,根本原因是移动互联网的兴起,要去简化管理、降低人力需求,以方便用户。  过去,老百姓支付非常不方便,不像在美国签个字就可以分期付款。在传统的金融领域,美国要比中国发达很多。但在移动支付领域,我们要比美国发达得多。  月卡时代到来  在市场和技术的驱动下,中国就出现了不少主打按月付费的健身房。共享健身仓或者二十四小时健身房就是在这个环境中诞生。你得先让老百姓进入健身房,否则这个行业说什么都没用。  健身消费者都是一个金字塔结构,塔尖上是两种人:有钱的人就买年卡,甭管练不练;已经有一定健身基础的人需要年卡,天天在健身房练。全中国的健身房都在薅塔尖的这一批人。造成很多健身俱乐部跑路就是这个原因:俱乐部越开越多,分来分去就是这批人,不够分就跑路了。  假如说,100个人走进健身房,塔尖这批人目前占了不到10%,超过九成的人不认可那张卡。这批人愿意进健身房,但自认为可能坚持不了太长时间。  光猪圈瞄准的就是超过九成的这批人。你不给他们很低的决策成本和门槛进入健身房的话,他们永远也不会形成习惯,这个行业永远没有希望。  至于办月卡的留存率问题,我们有一个基本逻辑。比如,北京“腾达店”所处的这栋楼里有3000人,对我来讲,楼里一人买一次就够了,不需要买第二次。这家店一个月就需要100多个会员,人人都来一次,我得30个月,更何况其中慢慢的就有一些人养成了健身习惯。另外,楼里每天都有公司走和来,会有新人补充进来。这个行业就是这样。如果这批人一次都不进来,你根本就没戏。月卡都留不下来的话,年卡更留不下来。  光猪圈的到店率是37.1%。也就是说,假如有1000位会员,每天有371位到店。而传统俱乐部的到店率是9.78%。从这个角度来讲,传统俱乐部流失会员更多,因为大家都不来,第二年还会买卡吗?肯定不会买。  大家买月卡的都心气儿高,到店率一定是高的。但即使是月卡,很多会员买了也不怎么用,能来12次以上的很少,12次是一个坎儿。我们撬动了一大批从来不进健身房的人锻炼,这是最大的功劳。  我们要求,教练必须要有销售任务、销售行为。我特别反感一些互联网企业,提出来用纯互联网的方式来解决健身行业。  比如说,有一些所谓的新型健身房立了一条规矩:教练员禁止推销。哪有做生意不销售的?如果你是绝世美女,那不用销售,大家都去找你了。一家健身房不销售是自找死路。生意必须要有营销行为,健身房也不例外。既然不把它作为一个生意来做,你怎么能成功?要适度别太过,你天天跟着会员薅羊毛也不行。  对健身这种苦活,我们更多强调的是,教练要掌握与会员沟通的技巧,让会员练得舒服。会员练得要死要活的,都运动恐惧了,这种教练我们是要慎重使用。  一名真正厉害的教练,并不是说懂一万种训练方法,最重要的是能调动会员训练的积极性,什么科学不科学的,没有这回事。为什么很多做健康餐的搞不下去?因为好吃才是第一位。你别跟我讲健康,不好吃再健康也不行,这就是人性。  在向会员推销办法方面,传统俱乐部已有很成熟的体系。我们都会用进来。这一定会导致一些会员的反感。我宁可牺牲掉这批,只服务那些能接受的会员就够了。不能说几个会员投诉推销,我们就不推销了。  “健身房”是一个好生意吗?  我们在“腾达店”的总投资是30万左右。这30万包括前期的装修、设备费用。运营成本很低,每个月水电费大概两三千块,教练员没有底薪,房租也很低。目前一年的现金流利润大概会超过40万。不到一年的时间,成本就已经收回。  而对于一家传统健身房来说,如果每个月有50万的成本,房租占15万,管理成本至少要35万。现在全都是95后的团队,管理难度非常大。俱乐部所有的卡都是靠一个个人在卖,这个人一旦不在,俱乐部是不是死掉了?现在很多餐厅已经根本不靠到店的人来盈利,靠“饿了么”就能活下去,其实是一个意思。  这个行业没人算过毛利,都是卖年卡怎么算毛利?威尔健身会所一年的利润是6%,这还是未经审计的,审计后可能倒赔6%。这个行业卖的不是标准产品,每个健身房里的产品售价都不一样,卖你可能3000,卖他可能2200,怎么算毛利呢?这个行业的特殊性就在这,所以很多互联网手段在健身行业根本就没用。  光猪圈只算回报率,因为利润跟店大小、房租高低密切相关,没法算。比如说,在二三线城市,投资肯定要小一些,房租低可能成本也低,投100万,一年能赚多少钱,你算投资回报率就可以了。我们掐定的计算不能低于40%。  大力发展直营店并不是我们的目标。我们的目标是输出自己的SaaS系统、APP以及物联网硬件。实际上,光猪圈是在做一个行业内的标准。我们需要的是这些会员数据,数据有巨大的价值。  光猪圈从选址开始,所有的软硬件、团队搭建,营销,和拉新等方面,提供一个新的解决方案。我的理想状态是,加盟商开店后,只需负责店面卫生、安排好教练,别的不用操心太多。但由于中国人还没到自觉锻炼的程度等原因,我们还达不到这个状态。尤其是,现在健身教练比较缺,大家互相抢,结果造成人员不稳定。  对于加盟商,我们对他们有几点要求,首先系统、软件、硬件都要用我们的。其次,必须要卖月卡,至于卖多少钱那是他们的事。他们每个月只是给我们交管理费,按照城市的不同,费用在2500-3500元不等。  一家传统健身房的标配往往是由一名店长管理销售团队、客服团队和教练团队。这三个团队有不同的用户,销售团队忽悠用户买年卡,最好买三年卡,买完了用户就后悔了。很多人都要求退钱,怎么办?这时就需要客服团队出面,跟人协调。客服团队包括前台、收银和负责接收投诉的人,教练团队包括团课教练和私人教练。  健身房竞争的核心是教练。所以光猪圈只保留教练团队,把销售和客服团队砍掉,对管理能力的要求也就大幅下降了。像“腾达店”只有三名教练和一名保洁员。用户购买月卡之后没有投诉,也几乎没人来找我们退钱。以往,月卡销售人员和你聊半个小时,卖出一张年卡提成5%或10%。而现在卖月卡,这个模式就不现实,聊半小时卖个99元,提成又能拿多少呢?依靠互联网,销售成本会降低。  未来,小型健生房一定会取代传统大型健身房。传统健身房没有生存的基础。健身房不再需要那么专业的设备,也不需要那么大的场地,全球都是这个趋势。  传统健身房的改变已经发生,它们在努力融入物联网、互联网。但健身行业是一个很传统的生意,创业者必须得接地气,互联网只是一个手段和工具,根本无力改变整个行业的本质。本文链接:

对于自媒体平台,似乎从来就没有停止过战争,从文字、音频、视频一直到今天火爆的移动直播,这场抢夺自媒体资源的战争已经演绎得越发激烈。真正将自媒体平台引爆的当属微信公众号,随后各类文字、音频、视频、图片等不同形式的自媒体开始涌现出来,自媒体平台也随之兴起。文字不同于视频、直播等,虽然不具备更形象的展现效果,但是文字却是最能够沉淀下来的内容。一篇优质文章发表过后,也许会在不同的时间段被不同的媒体所转载,也会被不同的用户所看到,并最终沉淀忠实粉丝和用户。当然,就文字自媒体而言,它是一个门槛最低,创作人数最多的领域,也是平台争夺最为激烈的一个领域。在文字自媒体最开始掀起的时候,当然还是以微博、微信为主,尤其是以微信公众号为代表。在微信公众号的初期发展阶段,获取粉丝相对简单,很多微信大号在初期获得了野蛮生长。但是经历了公众号最初的红利期之后,要想再继续通过微信公众号获取大量的粉丝,已经是一件非常困难的事情了。对于几乎所有后加入的自媒体来说,微信公众号是他们必须要走的一步,但却又成为了他们很难获得突破与进展的一步。随后搜狐、今日头条、一点资讯、网易也纷纷推出了自媒体平台,近日腾讯、UC、新浪看点也加入了这场大战,很多平台甚至纷纷推出自媒体扶持计划。从目前的格局来看,这些平台似乎都势均力敌,还没有哪一家真正占据了绝对的领先优势,当然,他们也都拥有自己的优势。拿新浪看点举例来说,此前他们一直都有邀请自媒体加入其平台当中,不过直到最近才刚刚开始全面对外开放。至于注册申请流程,大家百度下就可以知道了,刘旷在这里就不做详细叙述了。对于自媒体来说,新浪看点有几大吸引力。第一个吸引力自然就是它庞大的流量。依托于新浪网、手机新浪网以及新浪新闻客户端等自有生态体系,新浪看点能够给作者们带去相当可观的流量曝光,并且很容易能够在平台上培养一批忠实的粉丝,就拿刘旷自己的文章来说,入驻新浪看点之后,文章多次被推荐,其阅读效果远远胜过其他很多平台。第二个吸引力则是他们的品牌背书。新浪作为传统四大门户之首,不论是对于作者还是对于读者来说,都拥有更高的权威性,而新浪看点依托于新浪作为品牌背书,能够在第一时间得到作者和读者们的信任,也能够让作者的文章更容易得到读者的认可。第三个吸引力则是他们与微博的强强联合。在新浪看点所发布的文章,能够同步微博长文,这能够借助微博流量资源优势来帮助看点作者获得更大的曝光。对于各个领域的作者们来说,新浪看点的确是一个不错的依附平台。不过新浪看点这个时候全面开放自己的平台,在时间上实际上已经发力有些晚了,这也让他们失去了先发优势。在所有的自媒体平台当中,音频自媒体平台可能是火爆程度最低的一个领域。事实上,整个音频自媒体平台领域正在呈现三个现象:1、音频自媒体平台新一轮寒冬已经来袭。近日,来自经济之声《天下财经》报道称,考拉FM完成了成立以来最大规模的一次裁员,整个音娱中心都被裁掉。事实上,不仅仅只是考拉FM在遭遇这样的尴尬局面,很多音频自媒体平台始终都没有找到合理的商业模式,随着用户对于音频FM兴趣的逐渐降低,音频FM洗牌实际上已经开始来临。2、音频自媒体平台逐渐向优势平台集中。目前在音频自媒体平台当中,蜻蜓FM、荔枝FM已经逐渐占据优势,形成了第一梯队;喜马拉雅FM尽管宣传造势大,实际上用户活跃度却在急剧下降,已经掉入音频自媒体平台第二梯队。未来的音频自媒体优势主播资源和用户资源,会逐渐向第一梯队集中,大多数平台都将被淘汰。3、车载FM才是音频FM未来方向。随着车载互联网的快速发展,对于音频FM这类自媒体平台来说,这里才是他们真正的市场机会。在电脑、电视、手机等智能终端上,视频相比音频拥有绝对的优势,但是车载互联网当中,音频比视频会有更大的价值空间。目前的视频自媒体平台主要都是几大主流的视频网站在推出,诸如优酷土豆、爱奇艺、搜狐、腾讯等。对于这几大主流视频网站来说,他们的视频自媒体平台主要还是依托于平台的流量入口和对自媒体的扶持计划。从去年开始,很多来个各个领域的人士都开始涌向视频自媒体,但是能涌现出几个papi酱来?目前还只有一个,恐怕未来也只会有这一个。一些搞笑、风趣的泛娱乐视频节目会比较受欢迎,除了少数的股票理财类节目,那些大多数的所谓专业视频节目大多数都会死掉。事实上就是,很多科技、财经类的文字自媒体也跑过去搞视频自媒体,基本上一个视频节目下来围观者只有区区数百人,有些甚至只有几十个点击播放,实在是可怜,这也就导致了大多数视频自媒体其实已经奄奄一息,剩下的只会是那些专门做视频拍摄的爱好者或者节目录制公司以及名人。究其原因,主要有以下几点。其一,视频节目的录制成本相比文字要高出很多,除了前期的视频拍摄之外,还需要后期的视频制作,仅仅这一道门槛已经把很多自媒体挡在了门外。缺乏足够优质的原创内容,视频自媒体想要从中找到不错的盈利模式也就成为了一件困难的事情。其二,相比泛娱乐化的搞笑视频和一些唯美类的视频节目而言,专业的视频节目往往受众范围非常小。一篇优质的文章能够引发数百家媒体的疯狂转载,但是一个所谓的专业视频节目如果没有官方的推荐,很难获得足够的播放量。其三,对于大多数的专业人士来说,他们都不是主持人、主播或者教师出身,很难把自己的专业知识通过流利生动的语言将其表达出来,也难以吸引观众观看。其实,刺激到视频自媒体发展的还有移动直播平台。当前,不论是明星大V,还是来自各个领域的人士,他们都一窝蜂地涌入到移动直播领域。相比视频自媒体来说,移动直播一方面可以节省录制成本,另一方面也拥有更好的互动性,因此它也在短时间内得到迅速爆发。不过,对于自媒体来说,移动直播也有它天生的不足。一个不足是有价值内容无法沉淀,目前移动直播主要是依靠两类内容在带动,一类是明星大V的人气带动,另一类则是泛娱乐的内容,甚至还有不少的低俗内容。对于一些有价值的直播内容,反而难以吸引到足够的用户关注,并且内容也无法沉淀下来。另一个不足是它的泛娱乐化特性决定了大多数的专业直播内容难以在直播平台上生根发芽,这对于很多专业领域的自媒体来说,同样很难找到自己的发展空间。而就整个移动直播来说,它会成为一个必然趋势,不论是企业或者产品的新闻发布会,亦或是一些媒体的新闻报道,会出现越来越多的直播形式。当前的移动直播市场,正在成为一片红海,那些不具备优质内容且没有足够实力的平台,很难生存下去,到明年,大多数的移动直播平台也将会倒下去。由此看来,文字自媒体平台最具媒体性质,也最能够沉淀有价值内容,他们会成为自媒体长期的据点。音频自媒体受到视频自媒体和移动直播的冲击,目前已经开始走下坡路,不过在即将全面到来的车联网时代,他们能找到新的生机。至于视频自媒体和移动直播,大多数的自媒体很难在这个领域生存下去,反而是一些名人、主播以及专业视频机构能够在这里找到新的机会。本文链接:

马云在长文中表示,淘宝在打造的是一种创新、创造,创意的生活空间,里面是无奇不有的“万能淘宝”!我发现这几年做成功的淘宝店主基本上是那些把淘宝开个店当自己乐趣的那些“奇葩人士”。  马云称,其实做生意从来就没有容易过!起早贪黑,担心受怕,患得患失,忙了一年颗粒无收甚至血本无归,“众叛亲离”都是很自然很正常的事。说生意好做的人基本是吹牛。他一同分享了自己的心得,其中包括了三个要素,第一要素是要用心、第二要素是用脑、第三要素是必须要花时间、要花精力和花体力。  以下为马云扎堆全文:  最近老是有人问我:“现在生意越来越难做,今天上淘宝去开店还有机会赚钱吗?总看到有人在淘宝上做得很好很快乐而且很赚钱,而自己做了个把月却生意一直不好,快坚持不下去了,是不是自己做的太晚了……”  其实做生意从来就没有容易过!起早贪黑,担心受怕,患得患失,忙了一年颗粒无收甚至血本无归,“众叛亲离”都是很自然很正常的事。说生意好做的人基本是吹牛。任何时代做生意都是要冒风险,都是要付出巨大的脑力心力和体力。。。一夜暴富成名的事基本上是电视剧里的故事。好生意都是需要时间和心血积累打造起来的。花大量时间精力未必生意会好,但不花时间精力是肯定不会有好生意的!  淘宝开店也一样。其实13年前开店还仍然坚持到今天的人并不多。那时候开淘宝店也非常艰难因为网购的客户很少,物流很差,支付绝对不顺畅。。。。那时候开实体店的人常常笑话开网店的人十异想天开:)。其实很奇怪,十多年来,那些想通过开网店迅速致富的人基本都失败和放弃了。而那些坚持把开网店当乐趣,当和人沟通交流的人却基本上成功了,他们从一个人开店到雇佣几十个上百个员工的人比比皆是……  做生意的第一要素是要用心。你做的事是你真正喜欢和热爱的!因为你用心做自己的产品和服务,发现有客户对你的产品和服务感兴趣的时候,你自然会充满感恩,会耐心热情的和客户沟通和交流……充满感恩的人容易成功,更何况做你自己喜欢的事所以你不太会觉得太累。开始的时候,做不做得成生意不重要,但找到对你的产品和服务感兴趣的人非常重要!  做生意的第二要素是用脑。选择了做什么后,就必须思考如何做。尤其是小企业,你必须做出特色来,做出与众不同来,做出乐趣来,做出自己和客户的感情来。。。做生意不是简单的买卖关系,而是在创作或发现一种你和你的客户之间的一种共同认同的价值。找到喜欢你东西的客户其实就是找到了一个“知己”!有了这样的知己,你能不高兴和感谢吗?!  做生意的第三要素是必须要花时间、要花精力和花体力。几乎所有优秀的创业者都是在走路,吃饭,冲凉洗澡,睡觉做梦甚至上厕所都在思考如何改进自己的产品和服务,在抓住每一分钟时间倾听客户和自己的员工沟通,在流泪中学习,在沮丧中感受希望,在担忧中品味零星的希望。。。。。过去的15年,很多人说淘宝是运气好,我们确实有很多很多的运气成分在里面,但我们起的一定比大家早,我们下班一定比很多人晚,我们睡得一定没有大家香,我们假期一定比大家少的多,我们的身体一直在沮丧和挫折中挣扎。。。  淘宝今天生意好做吗?不容易!但也找不到其它更好做的地方了!如果每天有上亿网购者来访问的网站,你还是没有办法找到自己的客户,你是否想过用心,用脑,用体力去改变自己的方法?以前你做生意只能面对几十个人,而今天你可以每天面对全国甚至全球数十亿人,问题是你觉得自己的产品和服务是不是够独特,是否能在十几亿人中找到知己,是否能让这些知己满意,成为终身“知己”!  淘宝网刚设立的时候,我们希望给很多人带去交易和交流的快乐!卖出东西是一种快乐!卖不出东西,思考如何卖,如何找到和有兴趣的人交流也是一种独特的快乐和享受。  淘宝从第一天起就不是按商场或大卖场的买卖而设计的,而是希望年轻人通过货物和服务的交易交流来产生一种新的生活方式。就如同人们去星巴克不是为了品尝咖啡的味道,而是因为它是一种生活方式。人们买昂贵的服饰不是为了保暖,而是追求一种独特的生活态度!  淘宝在打造的是一种创新、创造,创意的生活空间,里面是无奇不有的“万能淘宝”!我发现这几年做成功的淘宝店主基本上是那些把淘宝开个店当自己乐趣的那些“奇葩人士”。他们觉得买卖就是一种乐趣和交流方式!如果没有人买你的东西,只能说明你找“知己”的方法有问题,或者你“特别”的服务和产品更本就没有“知己”。花大钱砸市场而不是靠创意靠耐心靠服务去发现“知己”市场,那是愚蠢的自杀行为。但不想投入一点点小钱就想找到“知己”也是幼稚行为!  电子商务只是刚刚开始。。。未来三十年才是真正的发展时期,未来,你可以不做生意,但你必须要有买卖。你买卖的未必是实物,而是你的创意和创造,是你对这个世界的畅想和梦想,你要找到的不是那个“买家“而是那个“知己”,你要学会相处的不是生意是未来,是明天的生活方式!你要经营的不是生意,而是在经营你更好的自己!  世界那么大,电商还有至少三十年,试试看吧!万一你找到了一大批“知己”了呢?我们可以没有很多的钱,但我们必须有很多的“知己”、朋友和“亲”!  (从巴西飞回国内的路上,随感而写,错别字很多,也不想改了。送给那些在艰难创业路上的人。感谢最近旅途中那些素不相识的各国创业者过来握手和交流。2015年7月2日)本文链接:

分类(钱柜777线上娱乐)| 2016-06-09 09:32:02